Có một con số từ bộ báo cáo tài chính công khai gần nhất mà tôi cứ quay lại suy nghĩ.

Các OTA lớn nhất thường hoạt động với biên lợi nhuận ròng trên 20 phần trăm. Trong những năm mạnh, trên 30. Họ là một trong những bên liên quan có lợi nhuận cao nhất trong toàn bộ ngành du lịch.

Các khách sạn độc lập (những tài sản có hàng tồn kho mà OTAs bán) thường hoạt động với biên lợi nhuận ròng từ 15 đến 20 phần trăm. Trong những năm khó khăn, thấp hơn. Họ cũng thường là những người phục vụ khách hàng thực sự, tuyển dụng nhân viên thực sự, bảo trì các tòa nhà thực sự.

Một nền tảng phân phối hàng tồn kho tạo ra biên lợi nhuận gấp đôi so với nền tảng sản xuất hàng tồn kho. Điều đó không bình thường. Trong hầu hết các ngành, khoảng cách đó thu hẹp thông qua cạnh tranh. Trong lĩnh vực lưu trú, nó đã ổn định đáng chú ý trong hai thập kỷ, điều này nên đặt ra báo động.

Khoảng cách đến từ đâu

Đó không phải là phép thuật. Hoa hồng OTA trên các khách sạn cá nhân thường từ 15 đến 25 phần trăm của mỗi lần đặt phòng. Đối với một số loại cơ sở kinh doanh và hợp đồng theo mùa, nó còn cao hơn. Thêm phí xử lý thanh toán vào đó và chi phí phân phối hiệu quả của bạn có thể đạt 30 phần trăm.

Khi 25 đến 30 phần trăm doanh thu tổng của bạn biến mất trước khi bạn phục vụ bất kỳ khách nào, hai điều sẽ xảy ra với doanh nghiệp của bạn:

Đây là phần không ai nói đến. Cải tạo, nâng cấp phòng, vải trải giường mới, đào tạo nhân viên tốt hơn, hệ thống sưởi thông gió điều hòa không khí tiết kiệm năng lượng, cải thiện khả năng tiếp cận. Tất cả đều cạnh tranh cho biên lợi nhuận mỏng còn lại sau chi phí phân phối. Và trong hầu hết các trường hợp, nó thua cuộc.

Những cải tạo không bao giờ xảy ra

Tôi đã có những cuộc trò chuyện với các chủ khách sạn diễn ra như thế này. Họ đưa tôi đi tham quan tài sản của họ, họ chỉ cho tôi sảnh đợi mà họ muốn cải tạo lại trong sáu năm qua, họ chỉ vào thảm hành lang đã mòn ở mép. Họ nói với tôi rằng ngân sách cải tạo được thảo luận mỗi năm và bị cắt giảm mỗi năm.

Sau đó chúng tôi ngồi xuống với sổ sách, và toán học luôn như nhau. Biên lợi nhuận ròng của họ chỉ vừa đủ để duy trì hoạt động, trả lương nhân viên, trả nợ, và dành ra một chút. Không còn gì cho cải tạo. Cải tạo bị hoãn sang năm sau. Năm sau, cuộc trò chuyện tương tự.

Trong khi đó, OTA mà họ bán qua đang cải tạo sản phẩm của mình (công cụ đề xuất tốt hơn, nhiều ngôn ngữ hơn, ứng dụng thanh lịch hơn) sử dụng biên lợi nhuận không quay trở lại khách sạn.

Hiệu ứng kép

Toán học cho một năm đã tồi tệ. Toán học qua nhiều năm là nơi nó trở thành cấu trúc.

Bây giờ, tôi không giả vờ rằng mọi đặt phòng OTA sẽ đơn giản chuyển sang nền tảng mới. Điều đó không thực tế. Nhưng ngay cả nếu 5% đặt phòng chuyển đổi, biên lợi nhuận phục hồi trong một thập kỷ là một loại hình kinh doanh khác. Khách sạn có thể đầu tư vào chính mình. Dịch vụ không trì trệ. Các tài sản lão hóa tốt đẹp thay vì từ từ xuống cấp.

Tại sao điều này quan trọng ngay cả khi bạn là một du khách, không phải chủ sở hữu

Nếu bạn từng làm thủ tục nhận phòng khách sạn và cảm thấy như căn phòng đã đạt đỉnh cao cách đây năm năm, đây là một phần của lý do. Chủ sở hữu không hờ hững. Họ đang điều hành một cơ sở có ngân sách cải tạo bị một bên thứ ba không quan tâm đến cơ sở đó nuốt chửng.

Nếu bạn từng nhận thấy rằng các khách sạn boutique dường như hiếm hoi hơn so với trước đây và các khách sạn chuỗi ở khắp nơi, đây cũng là một phần của lý do. Các nhà điều hành độc lập đang bị chen ép ra ngoài. Những người sống sót là những người có nguồn tài chính dồi dào, hoặc những người đã thoát khỏi sự phụ thuộc vào OTA từ sớm.

Hoa hồng 25 phần trăm không chỉ là một con số trên báo cáo P&L của khách sạn. Đó là một loại thuế âm thầm trên toàn bộ hệ sinh thái lưu trú, và hóa đơn được trả bằng những bản nâng cấp không được thực hiện, nhân viên không được tăng lương, và các cơ sở đóng cửa âm thầm.

Điều gì thay đổi khi con số khác đi

Một nền tảng thu 1,5 phần trăm thay vì 20 không thay đổi điều gì qua đêm. Nhưng qua hàng trăm cơ sở, qua vài năm, biên lợi nhuận được phục hồi bắt đầu xuất hiện ở những nơi thực sự.

Nó xuất hiện trong những bản nâng cấp thực sự được tài trợ. Trong việc giữ chân nhân viên vì tiền lương có thể tăng. Trong những cơ sở nhỏ hơn có thể cạnh tranh về chất lượng thay vì chỉ về số lượng. Trong những trải nghiệm boutique không cần phải định dạng thành một danh sách chung chung để được nhìn thấy.

Không có điều nào trong số này xảy ra vì Tratok tồn tại. Điều này xảy ra vì áp lực kinh tế thay đổi. Các khách sạn phản ứng với con số mới theo cách bất kỳ doanh nghiệp hợp lý nào làm: họ tái đầu tư biên lợi nhuận mà họ được giữ lại.

— Carol

Quản Lý Cộng Đồng, Tratok